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Una de las razones de las diferencias salariales entre hombres y mujeres podría ser puramente psicológica. Las investigaciones muestran que las mujeres tienden a rehuir la competencia y las negociaciones. El punto no es nuevo. Hace casi 20 años, Linda Babcock y Sara Laschever explicaron en su libro Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide que los hombres piden lo que quieren (por ejemplo, un aumento de salario) dos veces más que las mujeres e inician negociaciones cuatro veces más. a menudo. Las empresas no son malas, pero están ahí para obtener ganancias: si los trabajadores no piden un aumento, las empresas no renunciarán espontáneamente a las ganancias para ofrecerlo. Y así, las mujeres a menudo terminan ganando menos.

El hecho de que las mujeres por lo general tienden a rehuir la negociación y la competencia y, por lo tanto, se lastiman en el trabajo se ha demostrado en una serie de experimentos ampliamente discutidos en la economía del comportamiento. Por ejemplo, en un famoso experimento, Niederle y Vesterlund les dieron a hombres y mujeres la opción de realizar una tarea basada en una remuneración individual a destajo o mediante un esquema competitivo en el que los mejores estarían mejor pagados. Como era de esperar, los hombres seleccionaron el esquema competitivo con mucha más frecuencia que las mujeres. Una vez más, si las mujeres eligen no competir, habrá pocas posibilidades de que se conviertan en las que más ganan.

Sin embargo, parece que las mujeres poseen un rasgo diferente que podría usarse para contrarrestar algunos de estos efectos negativos: la curiosidad.

¿Mujeres injustas?

En mi trabajo con J. García-Segarra y A. Ritschel, publicado en el Journal of Economic Psychology hace unos años, dejamos que hombres y mujeres realicen una tarea rutinaria para la que, en principio, no hay diferencias de género: sumar conjuntos de cinco números de dos dígitos (p. ej., 30 + 87 + 19 + 16 + 38 = ?). Cada participante fue asignado a un grupo de cinco personas y se les pidió que eligieran entre dos posibles métodos de pago para el grupo. Posteriormente, uno de los miembros del grupo fue elegido al azar, y su decisión determinó cómo se les pagaba a las personas.

Cada respuesta correcta de cada miembro del grupo fue remunerada e ingresada en un fondo común. La pregunta era cómo distribuir las ganancias. La primera opción fue un método de “igualdad salarial”. Es decir, las ganancias del grupo se dividieron en partes iguales. Eso sí, esto es igualdad de resultados y no tiene nada que ver con la equidad. ¡Todo lo contrario! Bajo la igualdad de salario, a las personas que trabajaron se les pagaría lo mismo que a las personas más duras que holgazanearon. Así que esto no es “mismo salario por el mismo trabajo”. La segunda opción fue una división basada en el desempeño que daría una mayor participación a aquellos que habían resuelto más problemas correctamente. Esto remuneraba mejor el trabajo duro, pero creaba competencia.

La mayoría de los hombres optaron por la división basada en el desempeño, mientras que la mayoría de las mujeres querían la igualdad salarial. Una vez más, esto no es «justicia». ¿Así que qué es lo? También preguntamos a nuestros participantes qué tan bien esperaban desempeñarse en comparación con los demás. Ahora bien, si cree que es malo en matemáticas o que simplemente no es muy preciso, y si es egoísta, es una buena idea elegir la igualdad salarial, porque bajo la división basada en el desempeño, obtendrá menos de una parte igual simplemente porque usted contribuirá menos de una parte igual. La igualdad salarial le dará más de lo que merece.

Mujeres poco seguras

Y esa es precisamente la razón que también explica los resultados de Niederle y Vesterlund. Como muestra una extensa investigación, las mujeres a menudo tienden a tener poca confianza en sí mismas en comparación con los hombres y esperan un peor desempeño. ¡Muy a menudo, esperan desempeñarse peor de lo que realmente lo harán! Entonces, dado que las mujeres en nuestro experimento esperaban un desempeño deficiente, eligieron la igualdad salarial en lugar de una división basada en el desempeño, no por la bondad de sus corazones sino por egoísmo y falta de confianza. Una buena dosis de egoísmo no es un problema si estamos hablando de obtener lo que se merece en el mercado. Pero la falta de confianza es un problema, especialmente si no se corresponde con la realidad.

Noelle Otto/Pexels

¿Y cómo entra en escena la curiosidad? El segundo grupo de participantes se enfrentó a la misma elección que el anterior, pero con un giro. Si eligieran la igualdad salarial, no se les informaría sobre su rendimiento real (cuántas sumas acertaron). Además, no se les diría qué tan bien se comparaban con los demás. Si eligieran la división de rendimiento, por el contrario, se les diría todo eso.

Así como así, las diferencias de género se evaporaron. ¡Ahora hombres y mujeres eligieron la división basada en el rendimiento en las mismas proporciones sin diferencias significativas! Es decir, mientras que las mujeres desean evitar el pago basado en el desempeño con más frecuencia que los hombres, tan pronto como se introduce una compensación que involucra curiosidad sobre su propio desempeño, se comportan exactamente como los hombres.

Las diferencias no acaban ahí. Cuando se trata de su propio desempeño, los hombres y las mujeres también sienten curiosidad por diferentes cosas. En un experimento similar reciente realizado en España, a los participantes solo se les dijo su desempeño en comparación con otros si evaluaban bien su propio desempeño. En comparación con un tratamiento en el que no se proporcionó la información, los hombres se volvieron más confiados, reportando rangos esperados más altos, y las mujeres se volvieron menos seguras, reportando rangos esperados más bajos. La explicación es sencilla: los hombres valoran especialmente saber si están mejor de lo que pensaban, mientras que las mujeres valoran especialmente saber si están peor de lo que pensaban.

Haz que la curiosidad trabaje para ti

El panorama general es que la falta de confianza en sus habilidades podría mantener a algunas mujeres en el mercado, pero estas son noticias viejas. Lo que es nuevo es que la curiosidad es una fuerza más fuerte de lo que podríamos habernos dado cuenta, y capitalizarla podría ayudar a las mujeres a romper algunas barreras autoimpuestas.

Usar la curiosidad en las regulaciones o instituciones del mercado laboral puede ser difícil. Pero si eres una mujer que lucha con dudas sobre tus habilidades y capacidades, solo recuerda que, si lo intentas, conocerás un poco más sobre ellas. No empiezas a competir para vencer a los demás, sino para aprender lo que puedes hacer. No inicias una negociación para luchar contra tu empleador sino para saber hasta dónde puedes llegar.

Cada vez que los hombres están motivados por la pura emoción de la competencia, las mujeres pueden usar la curiosidad sobre sí mismas.

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