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Una vez vi un mirlo (un pájaro pequeño) persiguiendo a un águila pescadora (un pez halcón grande) que acababa de atrapar un pez. Molesto por el acoso, el águila pescadora soltó el pescado. El urogallo inmediatamente persiguió al pescado, su codiciado precio.

Pero entonces el águila pescadora se encontró con el mirlo bronceado.

También lo son los peligros de establecer objetivos: centrarse tan intensamente en el objetivo de su deseo que inevitablemente siguen malas decisiones. A veces (como en el caso del mirlo bronceado) los resultados pueden ser fatales. La mayoría de las veces, termina en oportunidades perdidas, tiempo perdido y metas nunca alcanzadas.

El establecimiento de objetivos es diferente de una advertencia para «mantener la vista en el precio», es decir, no permitir distracciones o contratiempos menores que le impidan perseguir su verdadero objetivo.

En un artículo anterior, hablé del error más común que cometen los solucionadores de problemas sin experiencia: tratar de solucionar un problema antes de comprenderlo completamente. Los expertos, por otro lado, tienden a dedicar más tiempo a desarrollar una comprensión completa de un problema antes de intentar una solución. Como resultado, los expertos dedican menos tiempo a la resolución general de problemas y es más probable que encuentren una solución exitosa.

Por ejemplo, los expertos en ajedrez escanean visualmente casillas vacías entre piezas estratégicas (es decir, lugares donde las piezas pueden moverse para atacar o defender otras piezas). Para un experto, los espacios vacíos no carecían de importancia; en cambio, eran posibles líneas estratégicas de ataque. Resulta que los futbolistas expertos hacen lo mismo: observan los movimientos de los jugadores que no tienen el balón pero que podrían recibirlo mediante un pase. Los novatos, por otro lado, tienden a mirar solo el balón y al jugador que lo controla.

Después de leer este artículo, varios lectores me hicieron la siguiente pregunta:

Entonces, ¿por qué el instinto de las personas entra en modo de solución sin comprender mejor el problema?

¿Por qué sacamos conclusiones apresuradas?

La esencia de cuatro décadas de investigación sobre resolución de problemas humanos es la siguiente: las personas tienden a elegir estrategias de solución que crean estados lo más similares posible a su estado objetivo. Esta estrategia de «escalamiento» puede ser muy eficaz si lograr el objetivo es simple y solo requiere unos pocos pasos. ¿Cómo abres la puerta cerrada de tu oficina? Bueno, si tienes una llave, úsala para abrir la puerta. Este es el camino más corto entre su estado actual (puerta bloqueada) y su estado objetivo (puerta desbloqueada). Pero si no tiene una clave, pueden ser necesarios otros pasos, y esos pasos pueden requerir que se aleje de su estado objetivo para finalmente alcanzarlo. Por lo tanto, es posible que tenga que regresar a su automóvil, ir a casa, recoger su llave, regresar a la oficina y ENTONCES finalmente abrir la puerta.

El problema es que las personas son muy reacias a seguir caminos que las conducen temporalmente a estados menos similares a la meta. Por esta razón, los problemas difíciles son problemas que requieren seguir caminos que parecen alejarlo de la meta, o que requieren generar subobjetivos que no se reconocen inmediatamente como pertenecientes al camino de la solución. Esto es lo que dificulta la resolución del cubo de Rubik. En varios lugares en el camino hacia la solución, es necesario mover el cubo de una manera que parezca alejar el objetivo. Pero a menos que haga esos movimientos, nunca alcanzará el objetivo final.

Piense en los niños que aprenden a jugar al hockey o al fútbol. Todos quieren «tocar» el disco o la pelota para conseguir un punto rápido. Se amontonan alrededor del disco o la pelota y terminan pisando fuerte unos a otros. El primer equipo que aprende a desplegarse y pasar gana. Pero eso requiere alejarse de la pelota y tener un plan en el que todos desempeñen un papel que finalmente termine en gol. Ninguna estrategia de enriquecimiento rápido funcionará en contra de un equipo experimentado.

Es lo mismo cuando la gente saca conclusiones precipitadas en lugar de escuchar toda la evidencia. Queremos un cierre: llegar a un estado de satisfacción lo antes posible. Va más allá de todo, incluido el sentido común.

El «suéter» del éxito esperado

Toda resolución de problemas y toma de decisiones involucra la planificación o ejecución de áreas del cerebro (los lóbulos frontales) y el sistema de recompensa del cerebro (el cuerpo estriado y otras áreas más profundas del cerebro). Cuando el sistema de recompensas es más activo que los dominios ejecutivos, la gente suele tomar decisiones precipitadas. En otras palabras, cuanto más nos enfocamos en la satisfacción que anticipamos sentir cuando alcanzamos nuestra meta en lugar de en las acciones necesarias para lograrla, más probabilidades tenemos de tomar decisiones rápidas y malas.

En pocas palabras: el placer esperado del éxito nos motiva y nos mantiene motivados. Pero tenemos que dejar que nuestro plan racional dicte cómo llegamos allí.

La Dra. Denise Cummins es miembro de la Association for Psychological Science y autora de Good Thinking: Seven Powerful Ideas That Influence the Way We Think (Cambridge, 2012).

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