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Fuente: Sonny Tumbelaka/Stringer—Getty Images

El Congreso acaba de autorizar la certificación de los jets Boeing 737Max 10 en el paquete general de gastos de fin de año sin más modificaciones ni mejoras de seguridad. Eso a pesar de la oposición significativa de quienes exigen una mejora de la seguridad: de las familias de los muertos en los 2 accidentes mortales en 2019, del sindicato que representa a los 15,000 pilotos de American Airlines y del Rep. Peter DeFazio, D-Ore., presidente del Comité de Transporte de la Cámara que dirigió la investigación clave del Congreso sobre los accidentes del MAX, quien dijo que el texto del proyecto de ley se incluyó a pesar de su objeción.

Esta autorización apresurada se debió a la presión de cabildeo de Boeing y sus aliados. Sugiere que ni Boeing ni el Congreso aprendieron la lección del anterior fiasco del 737Max de Boeing: cuando 346 personas perdieron la vida; Boeing perdió $ 5 mil millones en ingresos directos y más de $ 25 mil millones al contar el daño a la marca y la pérdida de clientes; y Boeing despidió a su director general, Dennis Muilenburg.

¿Qué causó el desastre de Boeing? En un alto nivel, el deseo de la compañía era mantenerse al día con el avión más nuevo y eficiente en combustible de Airbus, el Airbus 320. Para hacer esto, Boeing aceleró la producción del 737 Max y proporcionó información engañosa a la Administración Federal de Aviación (FAA). ) con el fin de recibir la aprobación rápida para el avión. En el proceso, Boeing hizo caso omiso de los sistemas de seguridad que sus propios ingenieros habían recomendado y no solucionó los problemas de software conocidos con el 737 Max, lo que finalmente condujo a los accidentes.

El nuevo normal

La causa raíz del desastre en Boeing se remonta a un error cognitivo conocido como sesgo de normalidad. Este sesgo hace que la gente sobreestime la probabilidad de que las cosas continúen como hasta ahora y subestime las posibles consecuencias de que ocurra un desastre.

Irónicamente, la transformación de la industria de las aerolíneas en las últimas décadas para hacer que los aviones sean mucho más seguros y que los accidentes sean increíblemente raros es clave para comprender el desastre de Boeing. El liderazgo de Boeing confiaba demasiado en el historial de seguridad de sus aviones y vio el proceso de certificación de la FAA como un obstáculo para hacer negocios en lugar de una medida de seguridad necesaria. Este sesgo de normalidad contribuyó a su decisión de acelerar la producción del 737 Max y pasar por alto los problemas de software conocidos.

El desastre del 737 Max de Boeing es un caso clásico del sesgo de la normalidad. El liderazgo de Boeing sintió una confianza absoluta en el historial de seguridad de los aviones que produjo en las últimas dos décadas, merecidamente, según las estadísticas sobre accidentes. Desde su perspectiva, sería imposible imaginar que el 737 Max sería menos seguro que estos otros aviones de modelo reciente. Vieron el típico proceso de certificación de la FAA como simplemente otra molestia burocrática que se interponía en el camino de hacer negocios y competir con Airbus, en lugar de garantizar la seguridad.

¿Crees que son solo las grandes empresas? Piensa otra vez.

El sesgo de normalidad es una gran razón para las burbujas: en acciones, precios de viviendas, préstamos y otras áreas. Es como si fuéramos incapaces de recordar la burbuja anterior, incluso si ocurrió hace solo unos años.

Del mismo modo, el sesgo de normalidad ayuda a explicar por qué los líderes de empresas de todos los tamaños estaban tan poco preparados para el COVID-19 y su impacto. Si bien las pandemias representan una gran amenaza, es un desastre de baja probabilidad, alto impacto y evolución lenta. El sesgo de la normalidad sigue haciéndonos tropezar con tales desastres a menos que tomemos medidas efectivas para enfrentar este problema.

Sesgo de normalidad en una empresa emergente tecnológica

Por supuesto, el sesgo de la normalidad también afecta duramente a las medianas y pequeñas empresas.

En una de mis frecuentes sesiones de capacitación para ejecutivos de pequeñas y medianas empresas, Brodie, un emprendedor tecnológico, compartió la historia de una startup que fundó con un buen amigo. Se complementaban bien: Brodie tenía sólidas habilidades técnicas y su amigo aportó una gran capacidad de marketing y ventas.

Las cosas fueron muy bien durante los primeros dos años y medio, con una lista de clientes cada vez mayor, hasta que su amigo tuvo un grave accidente de motocicleta que lo dejó sin poder hablar. Brodie tuvo que lidiar no solo con el trauma emocional, sino también con cubrir los roles de trabajo de su cofundador.

Desafortunadamente, su cofundador no pudo llevar buenas notas. Tampoco presentó a Brodie a sus contactos en las empresas clientes. A su vez, Brodie, un fuerte introvertido, luchó con la venta. Eventualmente, la startup quemó su efectivo y tuvo que cerrar sus puertas.

El sesgo de normalidad es uno de los muchos errores de juicio peligrosos: puntos ciegos mentales que resultan de cómo están conectados nuestros cerebros. Los investigadores en neurociencia cognitiva y economía del comportamiento los llaman sesgos cognitivos. Afortunadamente, investigaciones recientes en estos campos muestran cómo puede usar estrategias pragmáticas para abordar estos peligrosos errores de juicio en su vida profesional.

Prevención de desastres por sesgo de normalidad

Realmente ayuda usar la estrategia de considerar y abordar posibles futuros alternativos que son mucho más negativos de lo que intuitivamente cree que es probable. Esa es la estrategia que Brodie y yo exploramos en mi entrenamiento con él después de la sesión de capacitación, cuando se sintió listo para volver al mundo de las empresas emergentes.

Si bien Brodie definitivamente sabía que él mismo no estaría dispuesto a iniciar un nuevo negocio, también quería evitar los problemas anteriores. Así que discutimos cómo impulsaría desde el principio la creación de sistemas y procesos que permitieran a cada cofundador respaldar al otro en casos de emergencia. Además, los cofundadores se comprometerían a compartir contactos importantes de su lado del negocio entre sí, para que las relaciones pudieran mantenerse si la otra persona estaba fuera de servicio por un tiempo.

Entonces, ¿cuáles son los principios más amplios aquí?

  • Sea mucho más pesimista sobre la posibilidad y el impacto de los desastres de lo que siente intuitivamente o puede imaginar fácilmente, para superar los desafíos causados ​​por el sesgo de la normalidad.
  • Use técnicas efectivas de planificación estratégica para detectar posibles desastres e intente abordarlos con anticipación, como lo hizo Brodie con sus planes para el nuevo negocio.
  • Por supuesto, no puede predecirlo todo, así que conserve algo de capacidad adicional en su sistema (de tiempo, dinero y otros recursos) que pueda usar para lidiar con incógnitas desconocidas, también llamadas cisnes negros.
  • Finalmente, si ve un indicio de un desastre, reaccione mucho más rápido de lo que intuitivamente cree que debería superar el rechazo de la reacción visceral de la probabilidad y el impacto de los desastres.
  • Desafortunadamente, Boeing y el Congreso no parecieron aprender esta lección en la aprobación apresurada del nuevo modelo 737Max. El hecho de que no lograron realizar la actualización de seguridad exigida por tantas partes interesadas externas diversas indica que es posible que nos aguarden lecciones más mortales en el futuro.

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