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Fuente: Prostock-Studio/Shutterstock

“¿Cómo motivar a los empleados?”

Académicos y gerentes han ponderado esta pregunta desde los albores del estudio de la administración. Después de asesorar a miles de líderes exitosos y fracasados ​​durante casi 30 años y analizar su desempeño, he observado un patrón que se destaca.

Los grandes líderes no hacen esta pregunta. Primero, el término “empleado” suena condescendiente y patriarcal, por lo que los grandes líderes llaman a sus compañeros de trabajo “colegas”, “asociados” o “compañeros de equipo”. En segundo lugar, los grandes líderes ven cómo los sistemas de gestión son los principales impulsores del comportamiento de los colegas y los resultados resultantes y no culpan a la «motivación de los empleados».

Los gerentes con un desempeño por debajo del promedio se preguntan cómo motivar a los empleados y, por lo general, se debe a que están logrando resultados por debajo del promedio debido a una o más fallas del sistema de gestión.

Simplificando medio siglo de investigación en la teoría de la motivación y la teoría de la expectativa en una oración, la literatura concluye: «La gente hace lo que más le conviene». A la gente no le “falta la motivación”. Más bien, están motivados para tomar decisiones y gastar su tiempo en función del valor que esperan lograr.

Ahora, en términos de psicología, la dirección y la intensidad de nuestro comportamiento son la red de los beneficios percibidos menos los costos de tomar un curso de acción frente a otro. A veces, esos beneficios y costos toman la forma de motivadores intrínsecos (como la alegría que proviene del comportamiento en sí), y a veces esos beneficios y costos toman la forma de motivadores extrínsecos (como el dinero o la amenaza de ser regañado por un jefe).

Preguntarse cómo motivar a los empleados es una pregunta relacionada con «cómo sacar el máximo provecho de los empleados», que es una pregunta aún más obviamente explotadora que hacen los gerentes por debajo del promedio.

Imagínese lo desmotivador que es trabajar con un gerente que se pregunta cómo sacar el máximo provecho de usted.

Lo que hace que los gerentes se pregunten cómo motivar a los empleados generalmente sigue un colapso en los sistemas de contratación, la claridad de las expectativas o la alineación de recompensas/resultados.

Permítanme ilustrar con un ejemplo primero. Digamos que Jordan es gerente y Pat es empleada de una empresa que vende e instala paneles solares en casas. El empleado promedio vende e instala paneles solares en tres casas por semana. Pero Pat solo está completando una casa por semana. ¿Por qué?

Primero, a Pat no le gusta hablar con la gente y prefiere usar herramientas y completar proyectos de instalación. En segundo lugar, no está claro si se espera que Pat venda o no. Tercero, Pat reconoce que el salario fijo de la compañía paga lo mismo sin importar cuántas casas se completen en una semana, y fuera del trabajo, Pat disfruta ser voluntaria, socializar con familiares y amigos y dar largas caminatas.

Los líderes sabios ven de inmediato que Pat no tiene un problema de motivación. Por el contrario, Jordan, el gerente, tiene un problema de gestión.

  • Contrata bien. La contratación es difícil. Los gerentes generalmente se equivocan el 50 por ciento de las veces (según lo definido por arrepentirse de haber tomado la decisión de contratar un año después de que alguien comience). En el libro Who de ghSMART, describimos cuatro pasos simples que están asociados con una tasa de éxito de contratación del 90 por ciento: cuadro de mando (identificar los resultados que se esperan para un alto desempeño), fuente (para generar un gran grupo de candidatos talentosos, diversos y de buen corazón), seleccione (utilizando entrevistas basadas en hechos y orientadas al pasado en lugar de intuiciones) y venda (para garantizar que el candidato adecuado diga que sí a una oferta). Los sistemas de contratación deficientes llevan a alguien como Pat, a quien no le gusta hablar con la gente, a ser contratado para un trabajo que requiere vender. Tal vez Pat sería una estrella si el trabajo estuviera diseñado para enfocarse solo en las instalaciones y no en las ventas.
  • Aclarar expectativas. ¿Se supone que Pat debe vender o simplemente instalar? Esto suena como una pregunta ridícula, pero muchas organizaciones grandes y pequeñas tienen expectativas laborales mal definidas que resultan en una difusión de energía por parte de los colegas. Un conjunto claro de resultados medibles, con resultados revisados ​​con frecuencia (ya sea verbalmente o en un panel de rendimiento que otros puedan ver), es un antídoto para las expectativas poco claras.
  • Alinee las recompensas con los resultados. Si es más valioso para una organización que un colega entregue un mayor rendimiento, entonces tiene sentido que la organización recompense a la persona en consecuencia, si no proporcionalmente. Los intentos de “presionar” a los empleados para que produzcan un mayor rendimiento sin ningún aumento en las recompensas que pueden esperar son ilógicos porque son irrespetuosos. Pero una bonificación de comisión del 15 por ciento por cada casa completada, en el ejemplo anterior, muy probablemente conduciría a una mayor producción y mejores resultados financieros tanto para la organización como para el colega. Los líderes sabios reconocen que alinear a los colegas y el éxito de la organización es una forma de mejorar el «mercado» del tiempo de un colega.
  • Hay dos grandes implicaciones. Si usted es un gerente y comienza a preguntarse cómo «motivar» a los empleados, considere mirar los sistemas de gestión que están influyendo en las decisiones de los colegas sobre cómo gastar su tiempo. Si está buscando trabajo, haga su tarea e intente unirse a una organización que busque alinear sus intereses con los de la organización en lugar de tratarlo como un «activo» del cual se debe extraer valor financiero.

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