Frédéric Desnard demandó a su empleador por ahuecarle el cráneo, bueno, por causarle un estrés mental excesivo en su lugar de trabajo, nacido de la implacable monotonía a la que estaba sometido. Fue despedido de su trabajo en 2014, inició su primera demanda por 360.000 € en 2016 y finalmente recibió 40.000 € el mes pasado. ¿Estamos al borde de una ola de juicios que convertirá el aburrimiento en una queja? Es dudoso, pero no es una idea que se haya inventado Desnard. La monotonía, especialmente en el lugar de trabajo, ha sido un semillero de aburrimiento desde la Revolución Industrial.[i]
Más recientemente, dos consultores de empresas suizos, Peter Werder y Philippe Rothlin,[ii] acuñó el término «taladrar» para capturar los sentimientos de angustia que resultan del aburrimiento de un trabajo que ni te desafía ni tiene sentido. Y eso no es motivo de risa: los epidemiólogos ingleses Britton y Shipley demostraron en 2011 que las personas que reportaban altos niveles de aburrimiento en el trabajo tenían más probabilidades de morir de enfermedades cardíacas décadas después. El aburrimiento en el trabajo es, por tanto, un motivo de grave preocupación.
Ciertamente fue para Desnard. Fue citado diciendo: “Primero vas a Internet y luego te encierras en una oficina vacía y lloras. Fue empleado por un fabricante de perfumes en París y afirma que le asignaron trabajos insignificantes solo para mantenerlo ocupado, lo que los soldados llaman «trabajo ocupado», trabajos insignificantes destinados a evitar el problema de que las manos ociosas sean los trabajadores, juguetes del diablo. Para Desnard, los trabajos tenían poco o ningún desafío o significado para él y, finalmente, se sintió aburrido y, en última instancia, deprimido.
Lo que su historia nos dice es que para muchos, si no la mayoría de nosotros, el trabajo debe contener al menos un mínimo de desafío y significado. Es posible que incluso necesitemos encontrar algún tipo de zona Ricitos de oro para ambas cosas, ni demasiado ni demasiado poco.
Hay investigaciones que sugieren que ambos extremos de un espectro de desafíos, muy pocos o demasiado, pueden conducir al aburrimiento. Reinhard Pekrun y sus colegas desarrollaron una teoría sobre esto en relación con el aburrimiento en las instituciones educativas, lo que llamaron la teoría del valor de control. Para que los estudiantes tengan éxito, especialmente en matemáticas, necesitan un cierto nivel de autonomía / control sobre lo que están haciendo y necesitan ver el valor de la actividad. Las matemáticas son un buen ejemplo: si las operaciones que estamos haciendo son demasiado simples (por ejemplo, sumar 2 más 2), nos aburriremos. Pero si extienden nuestras habilidades más allá de su punto de ruptura, resolviendo ecuaciones diferenciales parciales sin una tutoría sustancial, también nos aburriremos (tal vez después de frustrarnos por primera vez).[iii]).
Probamos esta noción de Ricitos de Oro directamente haciendo que la gente jugara piedra, papel, tijeras contra un oponente de la computadora en dos condiciones: una en la que perdieron arbitrariamente todo el tiempo y otra en la que ganaron todos los partidos. En el primer caso, tiene poco sentido de que sus elecciones sean importantes. Primero prueba el rock (especialmente si eres un hombre; aparentemente, elegimos el rock el 66% del tiempo como nuestra primera canción: ¡Good old rock!). Pero el rock falla. Pasas a las otras opciones, pruebas combinaciones, incluso vas con la misma respuesta, esta vez papel, una y otra vez. Nada funciona. Su tasa de ganancias languidece al 33%. Para estos muchachos, la frustración aumentó desde el principio, pero no pasó mucho tiempo para que el aburrimiento comenzara. Para el otro grupo, que ganó todo el tiempo, tal vez se sintieron bien consigo mismos al principio, pero al final todo se volvió aburrido.
Martin Ulrich y sus colegas utilizaron una lógica similar en estudios de imágenes cerebrales que muestran que cuando tenemos un desafío menor o mayor, activamos las partes posteriores de la red en modo predeterminado, una red de regiones del cerebro que generalmente se activa cuando tenemos un desafío menor o mayor. No hay ninguna tarea externa con la que participar y las mismas áreas que vemos se activan cuando la gente está aburrida. Claramente, estamos apuntando a una zona de desafío Ricitos de Oro, la que le faltaba a Frédéric Desnard.
Pero la monotonía no siempre tiene por qué vencernos. Investigando a principios del siglo XX, Hugo Münsterberg se sorprendió cuando entrevistó a un trabajador que tenía lo que supuso era una tarea monstruosamente aburrida: empujar una pieza de metal a través de un taladro automático en el lugar correcto en el momento correcto. hizo, una tarea que repetía decenas de miles de veces al día. Pero cuando se le preguntó si lo encontraba aburrido, el hombre dijo que no. Vio valor no solo en el salario que dependía de su productividad y, en última instancia, mantenía a su familia, sino también en el negocio mismo. Estaba tanto extrínseca como intrínsecamente motivado por ello.
Carol Sansone y sus colegas también han demostrado que en el entorno adecuado, el aburrimiento puede volverse tolerable. Decirles a los participantes que una tarea aburrida ya había mostrado otros beneficios (tal vez mejoró la inteligencia, tal vez se asoció con una mejor salud) condujo a una mayor persistencia y menos aburrimiento. Obviamente, podemos aguantar mucho si eso significa algo para nosotros. Pero de nuevo, para Desnard, el significado estaba claramente ausente.
Pero, ¿son el significado y el desafío todo lo que hay para una vida profesional exitosa y comprometida? Al menos otro factor es importante para nuestra capacidad de participar, en el trabajo o en cualquier otro lugar: la agencia. Necesitamos sentir que somos los autores de nuestra propia vida, que lo que elegimos hacer está impulsado por deseos dentro de nosotros, deseos que expresan quiénes somos. Cuando pierdes o ganas un juego de piedras, papel, tijeras para niños, nuestras acciones se vuelven superfluas, así que ¿para qué molestarse? Por el contrario, el trabajador de la fábrica entrevistado por Münsterberg vio el resultado de sus acciones cada vez que empujaba la placa de metal en su lugar. Ciertamente monótono, pero siempre ha sido el maestro de sus acciones. Y sus resultados fueron evidentes.
Robert White habló de ello en la década de 1950, llamándolo motivación de efectividad. Entre los muchos impulsos (p. Ej., Hambre, sed, etc.) que gobiernan el comportamiento humano, White sugirió que deberíamos incluir el impulso de ejercer influencia sobre nuestro entorno inmediato. Nos sentimos mejor cuando nuestras acciones conducen a los resultados deseados. En última instancia, satisfacer el impulso de ser un agente eficaz conduce a una mayor autoestima y una mayor satisfacción en la vida. Es difícil aburrirse si las cosas que hacemos conducen a resultados significativos y obvios.
Cuando se acuñó por primera vez el término perforación, se suponía que reflejaba lo opuesto al agotamiento: alto estrés por exceso de trabajo. El aburrimiento, la incómoda sensación de no estar comprometido con su entorno, puede surgir en ambos extremos del espectro, cuando nos enfrentamos a desafíos insuficientes o excesivos. Y es la sensación de que nos han despedido de la situación lo que más importa. El aburrimiento se apodera de nosotros cuando todo lo que elegimos hacer hace poca o ninguna diferencia en la situación. O permaneceremos atascados en el aburrimiento de tareas que consideramos indignas, como lo fue Desnard, o continuaremos hundidos bajo demandas cada vez mayores que no podemos cumplir.
¿Qué precio deberíamos poner para encontrar esta zona de Ricitos de Oro en nuestros trabajos? Los tribunales finalmente decidirán esto por personas como Desnard. Pero para el resto de nosotros, hay mucho que podemos hacer para evitar tales demandas si primero consideramos encontrar el mejor desafío de habilidades posible en el lugar de trabajo y más allá.
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