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Fuente: Pexels/Markus Spiske

Cuando era terapeuta matrimonial, a menudo escuchaba comentarios como este de una pareja a otra:

“No me apoyas en las cosas que me importan. Cuando trato de hablar contigo sobre mi trabajo, no prestas atención o criticas la forma en que estoy haciendo las cosas. Realmente me molesta, y muchas otras personas lo han notado y me lo han comentado”.

La queja en particular variaba, pero el punto en común era claro: una referencia a otras personas que apoyaban el punto de vista del denunciante. Los oradores parecían carecer de la confianza para simplemente exponer sus puntos de vista. En cambio, sintieron la necesidad de enrolar un “ejército invisible” de simpatizantes, personas que respaldarían lo que decían pero que, de hecho, no se veían por ningún lado.

Naturalmente, esto rara vez tuvo el efecto deseado. Nunca vi al receptor de esta crítica responder con calma: «Bueno, si lo dicen otras personas, debe ser cierto». En cambio, a menudo reaccionaban con toda la actitud defensiva de alguien que está siendo atacado. Ahora no era una persona conversando con otra, sino todo un grupo de personas reunidas para discutir las deficiencias de una persona a sus espaldas.

Un ejército invisible de simpatizantes hace que la crítica sea menos, no más, efectiva.

Hoy en día, me encuentro con el mismo patrón en mi trabajo con ejecutivos de empresas. Justo esta mañana estaba hablando con un CMO que se había reunido con uno de los miembros de su equipo el día anterior. El miembro del equipo dijo: “Realmente me gustaría verlos aportar más estructura a nuestro equipo. Tienes grandes ideas, pero no proporcionas suficiente orientación sobre cómo se supone que debemos llevarlas a cabo. No soy el único que se siente así. A todos nos gustaría que brindara más liderazgo práctico”.

Ahí está de nuevo, el “ejército invisible”. No me malinterpreten, la crítica puede ser precisa en ambos casos. Tal vez realmente haya otros que estén de acuerdo con el orador. Pero traer al “ejército invisible” a la conversación es una manipulación, una forma de tratar de fortalecer el impacto de lo que estás diciendo sin ninguna evidencia real.

También deja a la persona del otro lado de la crítica sin recurso. Ellos pueden responder a sus comentarios y preguntas. ¿Pero una multitud de personas que no están en la habitación? No hay defensa contra eso.

Cómo dar una crítica constructiva sin ‘respaldo’.

Entonces, ¿qué debe hacer un líder cuando tiene que dar retroalimentación grupal en forma individual? Limítese a los comportamientos y el desempeño con los que puede hablar directamente, y si es necesario abordar otros temas, sea específico sobre lo que sucedió y con quién. Deje en claro que el orador original solicitó el anonimato si es necesario. Incluso si varias personas tienen la misma forma de entregar, convertirlo en una opinión colectiva evitará que sea constructivo.

¿Y si te encuentras con el “ejército invisible” en tu propio lugar de trabajo? No descarte la crítica sin más; puede ser una observación válida y útil. Pero sea escéptico acerca de cuántas personas realmente se hacen eco del sentimiento del orador. Solo hay una voz en la sala, por lo que lo único que sabes con certeza es la opinión de esa persona.

En ambos casos, si es un tema lo suficientemente importante, recomiendo buscar más datos. Pida a otros miembros del equipo sus opiniones y vea si están de acuerdo con el orador original. Siempre que pregunte abiertamente y de buena fe, la mayoría de las personas estarán dispuestas a compartir sus comentarios con usted directamente. Luego puede decidir si necesita abordar el problema o no.

La retroalimentación sincera puede ser muy útil para un líder empresarial. Pero no tanto cuando se trata del «ejército invisible».

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