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Durante más de 25 años, la psicología organizacional y el desarrollo gerencial han estado dominados por modas pasajeras. Reflejando nuestro énfasis estadounidense en lo que el psicólogo fundador del filósofo William James llamó pragmatismo, el énfasis ha estado generalmente en «nuevas» técnicas, aplicaciones e intervenciones. Es cierto que este énfasis no ha estado completamente equivocado, ya que las tecnologías innovadoras en el lugar de trabajo casi con certeza justifican, y tal vez incluso exigen, nuevas formas de supervisar y alentar a los trabajadores.

Pero es fundamental entender que, desde el convincente punto de vista de Abraham Maslow, la clave casi nunca está en la técnica o el método, sino en lo que hay detrás. Después de dejar la Universidad de Brandeis por razones de salud, Maslow fue investigador residente en Saga Corporation con sede en el Área de la Bahía de San Francisco. Sus líderes estaban profundamente interesados ​​en la gestión humanista. En un ensayo inédito escrito en junio de 1969, justo un año antes de la repentina muerte de Maslow a la edad de 62 años, defendió firmemente este punto de vista. Se puede encontrar en su totalidad en su libro publicado póstumamente, FUTURE VISIONS (Sage, 1996), que edité:

“Es fundamental subrayar que, en el fondo, este enfoque de {sabia gestión} es una cuestión de actitud. Una persona u organización autoritaria no pide, escucha ni solicita comentarios honestos. Por el contrario, cuenta, dirige o se expresa sin obtener comentarios, valoración o valoración. [participant] satisfacción o para adquirir un conocimiento real del funcionamiento del sistema. Por el contrario, la actitud democrática, que se deriva de la estructura del carácter de una persona y las disposiciones sociales, implica un profundo respeto por los demás. Incluso podría describir esta actitud como una actitud de compasión, o amor ágape, o apertura hacia los demás: una disposición, incluso un afán de escuchar. Las consecuencias finales de esta actitud requieren una presentación a los demás de oportunidades para una genuina elección propia entre alternativas reales «.

Y luego, Maslow se volvió particularmente poético. No sé si algún pensador organizacional o gerencial desde entonces ha articulado esta posición de manera tan elocuente:

“Entonces, si amas a los seres humanos, si amas verlos crecer; si cree que tienen una naturaleza superior que se puede cultivar; si experimenta una satisfacción real por el crecimiento, la felicidad y la autorrealización de los demás; si disfrutas de su placer; si se siente fraternal o fraternal con ellos y comparte su ámbito de discurso, es casi inevitable que cree ciertos tipos de organizaciones o sistemas sociales. Por otro lado, los “jefes” autoritarios rechazan cualquier sentimiento de parentesco con los “jefes”, con los peones y con sus supuestos inferiores.

¿Cómo se puede cambiar su actitud hacia los seres humanos para volverse más democrática y menos autoritaria? ¿Es tal cambio de naturaleza principalmente cognitiva o principalmente emocional? (Sin duda, esto implica nuestra capacidad de confiar en los demás). ¿Bajo qué tipo de condiciones o eventos es probable que ocurra? Por el contrario, ¿qué tipo de experiencias hacen que las personas sean más autoritarias en su lugar de trabajo o en sus actitudes gerenciales? En general, Maslow se mostró escéptico sobre la realidad de un cambio rápido o instantáneo duradero, pero admitió que a veces sucede. ¿Pero cómo? Al igual que la perspectiva de Maslow sobre muchos aspectos del bienestar individual, colectivo y social, vio la investigación científica como la forma más segura de desentrañar esta importante cuestión.

copyright de Edward Hoffman, Ph.D.

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