Mi última entrada, Insights vs. Organizaciones, describió por qué las organizaciones desconfían y obstruyen los conocimientos. Las organizaciones valoran la previsibilidad y la perfección, pero la información es impredecible, crea interrupciones y aumenta el riesgo de errores.
En esta entrada, describí la búsqueda de la perfección como un deseo de eliminar el error. Pero la perfección tiene otro significado. La perfección también puede significar ejecutar el plan exactamente como fue diseñado, un resultado perfecto que es exactamente lo que queríamos.
Sin embargo, los destellos pueden llevarnos más allá de la perfección. Pueden mostrarnos formas de mejorar el ideal original.
La idea de ir más allá de la perfección nos parece extraña porque estamos acostumbrados a proyectos con objetivos claramente definidos que se mantienen constantes. Los parámetros estables y simples requieren el enfoque clásico de la gestión por objetivos: definir el objetivo, formular el plan necesario para lograr el objetivo, enumerar las tareas necesarias para lograr el plan, establecer un cronograma para el inicio y el final de cada tarea, luego rastrear progresar de acuerdo con ese cronograma. La persona que lidera el proyecto puede determinar rápidamente si el progreso es demasiado lento y luego encontrar formas de acelerarlo, tal vez realizando ciertas tareas en paralelo, agregando o eliminando ciertas tareas, o incluso modificando el plan.
La gestión por objetivos se rompe cuando entramos en entornos complejos y nos encontramos con problemas graves. Ahora el objetivo inicial no estará claro y no se mantendrá estable. Tendremos que encontrar una lente mejor incluso si perseguimos la original. La noción de perfección no funciona en estos círculos porque no queremos ceñirnos a nuestra visión original. Necesitamos información sobre una visión mejor que aquella con la que comenzamos. No queremos quedar atrapados en la perfección.
Y aquí es donde las ideas se vuelven tan importantes. Nos permiten descubrir mejores metas. Usamos nuestros fracasos y frustraciones de manera constructiva. Los militares tienen un dicho de que ningún plan sobrevive al primer encuentro con el enemigo, sino que simplemente significa adaptar o reemplazar el plan para cumplir la misión. No es suficiente. No estamos hablando de una mejor manera de cumplir una misión. Estamos hablando de revisar o reemplazar la misión, cambiar el objetivo en sí.
La fotocopiadora Xerox 914, uno de los productos estadounidenses más exitosos de todos los tiempos, es un excelente ejemplo de cómo cambiar lentes. La empresa Xerox tenía poca experiencia en la construcción, venta y mantenimiento de maquinaria comercial. Xerox quería madurar la tecnología de fotocopiado y luego licenciarla a una empresa real de máquinas de oficina como IBM o AB Dick. Este tipo de acuerdo de licencia habría sido perfecto para Xerox. Pero ninguna de estas empresas estaba interesada. Por tanto, Xerox se vio obligada a reconsiderar su objetivo. Intentó la idea de vender o alquilar su nueva fotocopiadora, pero el precio de las máquinas era demasiado alto. Xerox tuvo que admitir la derrota. No iba a poder ganar dinero con la copiadora 914. Sin embargo, había aprendido que a los usuarios realmente les gustaba la conveniencia y las capacidades de la copiadora 914 y hacían muchas más copias de las que pensaban. Xerox reunió todo esto para tener una idea de un nuevo objetivo: ganar dinero con copias en lugar de fotocopiadoras. Xerox ofrecía tarifas bajas y atractivas para el alquiler de fotocopiadoras y tarifas bajas para las copias: solo un centavo por copia. En unos pocos años, la Xerox 914 producía en promedio 10.000 copias al mes, nada mal para una máquina que costaba menos de 2.500 dólares, y Xerox estaba en camino de lograr un gran éxito, mayor éxito que si hubiera encontrado una. licenciar la tecnología a una empresa de fabricación. Xerox había ido más allá de la perfección.
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