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por Peter T. Coleman y Robert Ferguson

Semanas después de que estallara un coro de indignación internacional por la anexión de Crimea y la destrucción del vuelo 17 de Malaysia Airline en el espacio aéreo rebelde prorruso en Ucrania y la muerte de 298 civiles, Rusia envía descaradamente nuevos convoyes militares equipados con artillería móvil «Ucrania». Con Vladimir Putin parece inquebrantable en su determinación de reclamar grandes extensiones de Ucrania, especialmente su corazón industrial, mediante la intimidación y la violencia, al tiempo que rechaza cualquier participación que no sea humanitaria allí.

En resumen, sí. Quizás sorprendentemente, esto no se debe simplemente a algún defecto fatal o desorden de carácter narcisista, sino más bien a un síndrome que resulta de demasiado poder incontrolado durante demasiado tiempo. Lo llamamos psicosis de poder porque en realidad resulta en una pérdida de contacto con la realidad. Muchos déspotas de nuestro mundo que dirigen estados, corporaciones, sectas, sectas religiosas, células terroristas y organizaciones criminales maliciosas comparten esta forma particular de ilusión. De hecho, décadas de investigación han demostrado que muchos de nosotros en el alto poder – los ricos, los famosos, los fuertes, los políticamente favorecidos y aquellos en posiciones de alta autoridad – tendemos a volvernos cada vez más sensibles a las formas de psicosis del poder.

Funciona así. Cuanto más tiempo permanecen las personas en el poder, más procesan la información de forma abstracta, perciben a los demás en términos instrumentales y estereotipados, se vuelven más seguras de sí mismas y menos inhibidas, toman decisiones más arriesgadas y tienen capacidades reducidas de juicio. juicio moral. También es menos probable que adopten el punto de vista de otra persona, sean jueces menos precisos de las emociones de otras personas y recuerden información menos correcta sobre sus subordinados. Incluso están comenzando a ver a los demás como físicamente más pequeños.

Con el tiempo, los poderosos pueden desarrollar un sentido de superoptimismo, una forma de orgullo en la que sienten que pueden hacer o decir lo que quieran, a menudo incurriendo en violaciones cada vez más flagrantes, creyendo que no pueden ser atrapados ni castigados. Por supuesto, esto sucede dentro de culturas, instituciones y normas que le permiten operar sin control.

Cuando los poderosos se encuentran en conflicto con otros, sus ilusiones realmente se activan. Las personas en el poder tienden a sentirse muy cómodas adoptando un estilo de conflicto dominante y, a menudo, pierden la capacidad de reaccionar de cualquier otra forma. Monopolizan el tiempo de uso de la palabra y hablan a su vez, es mucho más probable que expresen sus opiniones privadas y actitudes verdaderas, y se ven mucho menos afectados por las actitudes expresadas o los intentos de persuasión por parte de otros. También prestan menos atención a los manifestantes de bajo poder, sobreestiman su propio poder y subestiman el poder de los demás, no comprenden suficientemente las disputas que enfrentan y son más propensos a violar las reglas y leyes.

En un estudio de negociaciones internacionales de alto nivel, los investigadores descubrieron que los negociadores de los países más poderosos generalmente no pensaban en las diferencias de poder. Si lo hicieron, generalmente asumieron que su poder general superior era suficiente para permitirles prevalecer en las negociaciones y, por lo tanto, prestaron poca atención a los tipos específicos de influencia que sus oponentes menos poderosos podrían usar. Como resultado, los que están en el poder a menudo salen perdiendo en las negociaciones y los conflictos: no obtienen lo que quieren, pierden el tiempo y no crean valor. Se quedan atascados en un modo de tomar o dejar o tomar o sufrir. ¿Te parece familiar?

Por el contrario, muchos de nuestros líderes mundiales más reconocidos han aprendido a nadar contra corriente. Nelson Mandela, Vaclav Havel, Angela Merkel, Mary Robinson y los premios Nobel de la Paz Leymah Gbowee y Aung San Suu Kyi, por nombrar algunos, han mostrado mucha más adaptabilidad en los conflictos. En lugar de ceñirse a una toma o sufrir una moda pasajera, respondieron a diferentes argumentos con diversas estrategias, arte y flexibilidad de una manera adecuada a la situación, y fueron capaces de reservarles el enfrentamiento y la dominación, momentos en los que realmente era necesario. . En otras palabras, tenían lo que llamamos un alto coeficiente intelectual de conflicto. Leen las situaciones con más atención, consideran sus metas a corto y largo plazo y luego usan una variedad de estrategias diferentes para aumentar las probabilidades de que su programa tenga éxito. Sabían la diferencia entre un conflicto temporal y una guerra a largo plazo. Sabían cuándo mantener el rumbo y cuándo cambiar de estrategia.

En una serie de estudios publicados en el Journal of Organizational Behavior este otoño, encontramos que los líderes y gerentes más adaptativos tienen niveles significativamente más altos de autoeficacia y bienestar en el trabajo, medidos por métricas. Satisfacción laboral en general, con colegas , bienestar emocional relacionado con el trabajo y menor intención de dejar su trabajo. Esto fue incluso cierto en un estudio con gerentes en Corea del Sur, donde ser adaptativo (usar diferentes estrategias que corresponden a diferentes situaciones) incluso superó el uso más generalizado de estrategias de conflicto cooperativas y colectivistas.

Hemos descubierto que los problemas más serios suelen surgir cuando los líderes se obsesionan con un enfoque particular del conflicto (como la dominación) o cuando su estrategia crónica no coincide con las demandas cambiantes de las situaciones. Incluso ser demasiado benévolo con los conflictos con sus subordinados todo el tiempo puede socavar la autoridad, bajar la moral y dejar al personal confundido y desmotivado. Como hubiera dicho Charles Darwin, «no es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la más sensible al cambio».

Hoy, el pueblo de Corea del Norte, Siria, Zimbabwe y Ucrania, por nombrar algunos, continúa sufriendo por el régimen de déspotas psicóticos en el poder. Como informó recientemente Forbes, «el planeta sigue plagado de suficientes dictadores como para oscurecer los días de millones de personas bajo su control». Lo que el mundo necesita ahora es una nueva generación de líderes altamente adaptables con un régimen constante de integridad, flexibilidad, competencia y compasión por las necesidades e intereses de los demás. Cuando esto se combina con la gobernanza estatal y una comunidad internacional capaz de proporcionar los controles y contrapesos necesarios para inhibir la locura del poder, el mundo será un lugar más brillante.

Lamentablemente, Putin, como muchos líderes súper optimistas, está atrapado en un vórtice de dominación; una dinámica de autorreforzamiento alimentada por su personalidad y por las condiciones socioculturales y políticas en las que reside actualmente. Y probablemente recaiga sobre los pueblos ruso y ucraniano, la UE y el resto de la comunidad internacional superar este episodio psicótico a través de un régimen constante de realidad (datos sobre tendencias económicas negativas, víctimas y sondeos de opinión en declive), acción y persistencia. arreglos.

Peter T. Coleman, PhD, es profesor de psicología y educación en la Universidad de Columbia, director del Centro Internacional para la Cooperación y la Resolución de Conflictos y coautor con el Dr. Ferguson Making Conflict Work: Harnessing the Power of Disagreement (septiembre de 2014, Houghton Mifflin Harcourt).

Robert Ferguson, PhD, es psicólogo, coach ejecutivo y autor.

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