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Fuente: Imágenes de Monkey Business/Shutterstock

Las organizaciones rentables son clave para proporcionar productos y servicios innovadores, buenos empleos e ingresos fiscales para carreteras y escuelas.

Así que todo comienza con la psicología. Pero, ¿cuáles son algunas pistas del campo de la psicología que los líderes pueden usar para construir una cultura ganadora?

Antes de revelar tres observaciones, permita un par de oraciones para ganar su confianza y credibilidad. Siento una enorme gratitud por cuatro mentores en Claremont, donde obtuve mi doctorado: el pionero de la cultura Mihaly Csikszentmihalyi (autor de Flow: The Psychology of Optimal Experience), Stewart Donaldson, Vijay Sathe y, por último, pero no menos importante, Peter Drucker, el padre de la administración. “La cultura se come la estrategia en el desayuno” era el mantra de Drucker.

Tres herramientas psicológicas para construir una cultura ganadora:

1.) Gestión del ego. Una cultura está formada por personas. Los métodos de selección utilizados para elegir personas talentosas, diversas y de buen corazón son clave. Pero tan importante como la selección es la voluntad de los líderes de manejar su ego para estar dispuestos a contratar personas que son, en muchos aspectos, más talentosas que ellos. En mi experiencia, solo alrededor del 20 por ciento de los líderes están dispuestos a manejar sus egos lo suficiente como para contratar a los mejores talentos.

El ochenta por ciento de los líderes preferiría contratar a personas que tengan tanto o menos talento como ellos para que puedan mandar a la gente. Esto no se basa en una gran muestra de datos, es mi estimación después de casi tres décadas de observar el comportamiento de los líderes en miles de empresas. La segunda oportunidad para controlar el ego es después de tomar la decisión de contratación.

Los grandes líderes en gran medida “se apartan del camino” de sus colegas talentosos. Debido a la necesidad de alimentar su ego, los líderes pobres se atribuyen el mérito de las victorias, microgestionan y exigen a sus compañeros de equipo. La participación práctica es (a) contratar bien (manteniendo a raya a su ego) y (b) apartarse de su camino (porque no lo necesitan tanto como su ego cree que lo hacen).

2.) Empatía Radical. Mi madre, Mary Smart, es una de las personas más empáticas que he conocido durante mis años de formación. Ella verdaderamente “siente” lo que otras personas sienten por amabilidad y un deseo de hacer una diferencia en la vida de los demás.

Cuando fundé ghSMART en 1995, un requisito de diseño de cultura deliberado fue construir una «empatía radical» para que los clientes y colegas abarcaran sus sueños, necesidades y preocupaciones.

Construir una cultura de empatía significa que no tiene que recordarle a la gente que estamos aquí para servirnos unos a otros, para servir a los clientes, para hacer todo lo posible para ejecutar de manera confiable lo que se compromete y para darles a las personas obsequios de «placer inesperado». por el camino. Por ejemplo, un colega contrajo recientemente COVID. Otro colega envió un «oxímetro de pulso» a su casa en una hora, junto con una nota para «asegúrese de que su oxígeno se mantenga por encima del 90 por ciento o llame para pedir ayuda».

Otro colega creó un conjunto de entregables para un cliente que nunca antes había sido diseñado, basado en escuchar atentamente al cliente y empatizar con los problemas que enfrentaba. Otro cuyo cónyuge colega sufrió una enfermedad repentina se echó a llorar cuando no uno sino muchos colegas se ofrecieron a dejar todo y volar a su casa y ayudar a cuidar a sus hijos para que pudiera estar con su esposa en el hospital.

Otro colega dijo que quería mejorar sus habilidades de «narrativa», y un compañero de equipo investigó un seminario de guionistas de Hollywood y le compró un boleto. La empatía radical trae una comprensión y acciones para cuidar a los colegas y clientes.

3.) La Evitación de la Difusión de Responsabilidad. Todos lo hemos visto; un elevado a los jardines cae entre tres jugadores de softbol, ​​cada uno asumiendo que alguien más lo atraparía. Eso sucede en las organizaciones todo el tiempo. En ghSMART, la empresa que fundé, tenemos un valor explícito para intentar contrarrestar esta insidiosa “difusión de responsabilidad”. El valor dice: «En caso de duda, dirija». Eso significa que alentamos no solo la obligación de disentir o hablar. Alentamos a los colegas en cualquier nivel de la organización, en cualquier equipo funcional, a tomar medidas para resolver problemas en lugar de quedarse paralizados por el miedo a la toma de decisiones.

¿Ha trabajado con organizaciones que sufren de una difusión de la responsabilidad? El conjunto de datos de ghSMART sobre más de 30 000 carreras exitosas y fallidas arrojó la idea de que los líderes que son buenos para priorizar, contratar, construir relaciones y se enfocan en los resultados tenían veinte veces más probabilidades de lograr sus objetivos que los líderes que eran débiles en cualquiera de esas habilidades. . La difusión de la responsabilidad es lo opuesto a la priorización.

Tomar medidas decisivas para presentar el mejor equipo y luego comunicarse muy directamente en torno a objetivos, planes y resultados es lo que llamamos correr a «máximo poder» y el antídoto para la responsabilidad difusa.

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