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El mando intermedio es el héroe anónimo de cualquier organización.

Fuente: Foto de Susanne Jutzeler de Pexels

Por lo general, los gerentes intermedios son ascendidos o contratados porque son expertos en su campo y tienen fuertes habilidades con las personas. Como gerente recién nombrado, está emocionado de ser reconocido por estas habilidades y de comenzar a construir su carrera en la escala corporativa. Sin embargo, el papel es complejo y las expectativas son enormes. Ambos hechos son frecuentemente subestimados por las organizaciones y por el gerente entrante.

La estrategia de liderazgo de muchas organizaciones es insostenible. Vemos que los gerentes tienen que hacer más que administrar, también deben ser líderes. Es decir, además de gestionar cargas de trabajo, recursos, presupuestos, etc., se encargan de la difusión de estrategias, el coaching de empleados y el desarrollo de planes plurianuales. Muchos mandos intermedios ahora también son responsables de la planificación de la sucesión, los complejos planes de desarrollo individual, el desarrollo comercial y más.

Para cumplir con todos estos requisitos, los gerentes deben tomar atajos o trabajar horas extra, lo que probablemente genere estrés o incluso agotamiento. Los líderes superiores ven a los mandos intermedios luchando y exclaman «debe ser el Peter Principal». Es decir, estos mandos intermedios han subido a su nivel de incompetencia y ahí se van a quedar. Los líderes sénior no suelen pensar: «¿Estos roles están diseñados con expectativas poco razonables?»

Lo que es aún peor es que el rol de mando intermedio está desapareciendo. Los esfuerzos de reducción vieron al gerente medio como otro nivel de jerarquía burocrática o incluso como un lujo para las empresas más grandes. El aplanamiento de las organizaciones fue visto como una victoria para el empoderamiento de los empleados. Pero sin el gerente intermedio, obtenemos aún más informes directos por cada líder sénior, lo que reduce la cantidad de tiempo para conversaciones individuales, capacitación y desarrollo. Y sin esa estrecha relación con su líder, los empleados se irán.

Con la desaparición del rol de gerente medio, la brecha de habilidades se convierte en un salto casi imposible. El reclutamiento para los altos cargos tiene que venir del exterior. La contratación externa consistente disuade a los empleados de que alguna vez crecerán dentro de esta organización. Con brechas más grandes en los requisitos de los roles, la capacidad de los ejecutivos para relacionarse y traducir el panorama general a las tareas diarias se ve afectada.

Entonces, ¿qué podemos hacer?

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