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En un artículo del Foro Económico Mundial que describe las «diez mejores habilidades laborales del mañana», al menos cinco están relacionadas con la creatividad y la innovación. Estos incluyen la ideación; pensamiento crítico y análisis; resolución de problemas complejos; creatividad, originalidad e iniciativa; y el pensamiento analítico y la innovación.

Sin embargo, la pregunta sigue siendo: ¿Cómo pueden las organizaciones pasar de simplemente darse cuenta de la importancia de estas habilidades a hacer que la creatividad y la innovación cobren vida? Un simposio reciente en la reunión anual de la Sociedad de Psicología Industrial y Organizacional puede ofrecer algunas respuestas.

Construyendo culturas creativas

Fuente: Hans Peter Gauster/Unsplash

¿A quién esperamos que innove?

¿Debería la creatividad y la innovación ser el dominio de las personas en roles creativos? Comúnmente se asume que las organizaciones pequeñas y en crecimiento deben ser flexibles y que los empleados deben asumir muchos roles y ser creativos para resolver problemas. Pero, ¿qué pasa con las organizaciones más grandes, donde hay más especialización?

Tomemos, por ejemplo, Roblox, una plataforma de juegos global con más de 55 millones de usuarios activos diarios. Philip Simmons es un psicólogo industrial y organizacional en Roblox que dirigió un análisis de trabajo basado en más de 120 entrevistas con gerentes y líderes de contratación.

La resolución creativa de problemas surgió como fundamental para el éxito en la mayoría de los roles, desde ingenieros y diseñadores de productos hasta ciencia de datos y adquisición de talento. Debido a la naturaleza del producto, la mayoría de los problemas que los empleados resuelven a diario no han sido resueltos antes. Otra dimensión desafiante proviene de la escala de la empresa y la diversidad de sus usuarios. Para estar a la altura del desafío, los ingenieros deben ser capaces de hacer frente a la incertidumbre y la ambigüedad y resolver problemas de manera original y eficaz.

¿Cómo puede una empresa cultivar una fuerza laboral de ingeniería creativa? El ejemplo de Roblox sugiere que las habilidades de creatividad se pueden medir en el momento de la contratación y también como parte de las evaluaciones de desempeño. Los ingenieros creativos necesitan identificar y formular problemas, generar una variedad de ideas novedosas para posibles soluciones, evaluar estas ideas e iterar sobre ellas para llegar a soluciones efectivas. Se debe permitir que los candidatos demuestren su creatividad y su éxito debe ser medible.

En Roblox, se pidió a los pasantes entrantes y a los candidatos graduados universitarios que crearan robots dentro del entorno de Roblox que pudieran navegar con éxito en una carrera de obstáculos. Las habilidades demostradas en esta tarea son directamente relevantes para los trabajos de ingeniería de nivel de entrada, y los candidatos tienden a reconocer que el desempeño exitoso requiere un alto nivel de pensamiento creativo. Cuando el reclutamiento incluye evaluar no solo las habilidades técnicas sino también el pensamiento creativo y las habilidades para resolver problemas, estas habilidades pueden convertirse en parte de lo que una organización valora y construye.

¿Qué se necesita para fomentar una cultura de innovación?

Contrariamente al estereotipo del «genio creativo solitario», la creatividad no ocurre en el vacío.

En mi laboratorio en el Centro de Inteligencia Emocional de Yale, examinamos el contexto de la creatividad y la innovación en el trabajo. Sabemos que las personas creativas tienden a sentir pasión por lo que hacen, tienden a experimentar el apoyo a la creatividad en el trabajo, tanto de la organización en su conjunto como de sus líderes inmediatos, y pueden expresar sus pensamientos e ideas. Está menos claro qué combinación de pasión personal y factores contextuales están relacionados con la creatividad. Por lo tanto, nos dispusimos a examinar estos patrones en dos grandes estudios.

En un estudio, encuestamos a 14,000 trabajadores en los Estados Unidos. La muestra fue representativa de la economía en su conjunto, tanto demográficamente como en diferentes industrias. Como era de esperar, descubrimos que la creatividad y la innovación en el trabajo eran más altas para aquellos que sentían mucha pasión por su trabajo y que también describían que sus organizaciones fomentaban y recompensaban la creatividad (p. ej., a través de oportunidades para sugerir nuevos productos o proyectos).

También describieron que sus trabajos les permitían comunicar opiniones sobre temas laborales, incluso si sus opiniones eran diferentes a las de los demás. Curiosamente, la creatividad y la innovación en el trabajo fueron similares para quienes no experimentaron un estímulo directo para la creatividad y quienes sí lo hicieron, siempre que tuvieran la capacidad de hablar sobre los problemas que afectan a la organización y tuvieran algo de pasión por el trabajo.

En otro estudio, encuestamos a cerca de 5000 trabajadores en un conjunto diverso de hospitales en Ontario, Canadá. Estos trabajadores estaban en una amplia gama de funciones, tanto clínicas como no clínicas. Los análisis mostraron que mientras los trabajadores se sintieran cómodos expresando sus opiniones y haciendo recomendaciones sobre temas que afectaban su trabajo, su confianza en su capacidad para ser creativos en el trabajo no se vio afectada por la falta de apoyo a la creatividad por parte de sus supervisores. Sin embargo, para que esta confianza sea visible en contribuciones creativas e innovadoras en el trabajo, los trabajadores deben actuar según su pasión y obtener el apoyo de sus supervisores.

¿Requerimos creatividad de (todos) nuestros líderes?

El liderazgo se trata fundamentalmente de resolver problemas organizacionales, haciendo de la creatividad una habilidad crítica para los líderes efectivos. Además, los problemas organizacionales son cada vez más novedosos, complejos y ambiguos a medida que los líderes ascienden en la escala organizacional.

Es importante comprender tanto los atributos y rasgos reales de los líderes como los atributos y rasgos que se atribuyen a los líderes, es decir, su reputación. De hecho, las personas obtienen oportunidades de liderazgo en función de su reputación, que está estrechamente relacionada con la forma en que otros, dentro de la organización, pero también fuera de ella, se relacionan con los líderes.

Nadine Maliakkal, candidata a doctorado en la Universidad de Nebraska en Omaha, y colegas de Hogan Assessment Systems examinaron datos sobre la reputación de cerca de 5000 líderes en los Estados Unidos. Como era de esperar, descubrieron que los principales líderes (líderes de C-suite) tenían una reputación creativa más alta que los líderes de nivel inferior (no C-suite).

Esta investigación encontró que el género de los líderes afectaba su reputación creativa. Para los hombres, la reputación creativa era similar, ya fueran líderes C-suite o no C-suite. Sin embargo, las mujeres en roles de C-suite tenían reputaciones creativas significativamente más altas que las mujeres en roles que no eran de C-suite. Aunque este estudio no abordó específicamente por qué este es el caso, los investigadores sugirieron que las mujeres deben ser consideradas significativamente más creativas que los hombres para poder ascender a niveles de liderazgo de C-suite.

Para fomentar una cultura de creatividad e innovación, las organizaciones deben expandir la noción de quién se espera que sea creativo en el trabajo más allá de los roles creativos tradicionales de investigación y desarrollo o marketing. Reclutar y evaluar las habilidades creativas transforma los valores declarados en valores vividos.

Pero las habilidades no son suficientes para que la creatividad suceda en el trabajo. Las organizaciones necesitan crear un entorno en el que los trabajadores no teman hacer preguntas u ofrecer sugerencias y un entorno en el que tanto los supervisores y gerentes como la organización en su conjunto demuestren que valoran la creatividad. La forma más directa e influyente de demostrar que se valora la creatividad es a través de los líderes, desde los supervisores inmediatos hasta el C-suite.

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