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Fuente: Ron Lach/Pexels

Al abogar por una mejor gestión del desempeño, les pedimos a los gerentes que sean un «entrenador» para sus empleados, tomando prestado el término de los deportes. Sin embargo, parece que la analogía deportiva se detiene ahí. Por ejemplo:

  • ¿Permitimos a nuestros empleados tiempo de práctica o parece ser siempre tiempo de juego?
  • ¿Tenemos tiempos de espera y reuniones de equipo cuando necesitamos volver al juego? ¿O simplemente seguimos empujando?
  • ¿Hacemos cambios sobre la marcha en nuestras alineaciones si las personas tienen un «día malo»? ¿O simplemente descartamos o incluso disciplinamos a ese empleado?

Es probable que no sigamos las lecciones de los deportes, pero deberíamos hacerlo. Este es el por qué:

El coaching efectivo puede cambiar positivamente las actitudes, el conocimiento, los comportamientos y el desempeño. Las organizaciones que tenían un entrenamiento altamente efectivo tenían más probabilidades de tener:

  • Resultados empresariales un 30 % más sólidos.
  • 33 por ciento más empleados comprometidos.
  • 42 por ciento más de productividad de los empleados.
  • 75 por ciento más de efectividad en la contratación, desarrollo y retención de las personas adecuadas.

​Gallup describió los elementos esenciales del coaching como frecuentes, enfocados y enfocados en el futuro. Es decir, el coaching debe ser continuo, tener un propósito específico y ser positivo y constructivo.

Ahora volvamos a la analogía deportiva:

Frecuencia

Mientras que los líderes empresariales pueden brindar comentarios una o dos veces al año, los entrenadores deportivos ni siquiera esperan hasta el final de un juego. Proporcionan retroalimentación antes, durante y después del juego.

Enfocado

Durante el juego, un entrenador solo tiene unos segundos para proporcionar comentarios. Por lo tanto, deben estar altamente capacitados para conocer el mensaje correcto y la entrega correcta para garantizar una mayor motivación y/o un cambio de comportamiento efectivo.

Enfocado en el futuro

Los entrenadores deportivos se enfocan en lo positivo. Celebran las victorias, entrevistamos al MVP o al capitán. Difícilmente enfocan su tiempo en la persona que comete más errores, y cuando lo hacen, preguntan cómo cambiarán o ganarán la próxima vez.

Los deportes nos brindan otras lecciones potenciales que nosotros, en los negocios, debemos aprender:

  • No se trata de elegir al mejor jugador del equipo para que sea el entrenador. Tenemos que elegir a la persona que es mejor con la gente.
  • Si el equipo falla, se despide al entrenador, en lugar de a los miembros individuales del equipo.
  • Los entrenadores no aparecen solo cuando hay una derrota o una victoria. Están allí continuamente.
  • Aunque el entrenador siempre está ahí, un entrenador no está en el campo controlando el juego ni está jugando con el equipo.
  • Aunque siempre se trata de ganar, no se trata de que todos marquen goles. Algunas personas están allí para brindar asistencia o defensa.
  • Los entrenadores son internos del equipo (no contrataciones externas). A veces, un asesor deportivo viene para tratar de ayudar a un atleta con los yips, pero un entrenador realmente efectivo realmente necesita conocer al individuo, al equipo, a los oponentes y al juego. La investigación científica respalda este hallazgo de que los entrenadores internos son siete veces más efectivos que los externos.
  • Los entrenadores no trabajan de forma aislada. Hay un administrador de equipos que ayuda a garantizar que los equipos/herramientas estén disponibles, sean efectivos y quizás de vanguardia (TI, cadena de suministro, operaciones). El entrenador de equipos especiales llega durante eventos raros o circunstancias especiales (RRHH, gestión de talentos, gerentes de proyectos). Los gerentes generales y los propietarios (líderes sénior) realizan un seguimiento del panorama general y les brindan sus propios aportes y orientación. Y finalmente, a veces hay un entrenador junior o asistente que se asegura de que se organice el entrenamiento y se hace cargo cuando es necesario (supervisores, líderes de equipo).​

Entonces, si realmente queremos que nuestros gerentes sean como entrenadores deportivos, ¿qué debemos hacer?

organizaciones

  • Libere el tiempo de administración de los gerentes para poder entrenar continuamente.
  • Rodee a los gerentes con su propio equipo de apoyo personal.
  • Contratar entrenadores externos solo como «equipos especiales» o para entrenar entrenadores internos.

Gestión

  • Pregúntese: ¿Qué tareas le impiden ser entrenador? ¿Puedes delegarlos?
  • Determina si estás jugando o dirigiendo el juego. Si está jugando, cambie sus objetivos para que el equipo sea más autosuficiente.
  • Sea deliberado en lo que quiere que el empleado logre y adapte el mensaje de una manera que lo motive mejor.

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