Seleccionar página

SHVETS producción/Pexels

¿Los jefes confían en que los empleados sean productivos cuando trabajan fuera de la oficina? Un número abrumador de empleadores no lo hace, según un nuevo informe de Citrix, que se basa en una encuesta global de 900 líderes empresariales y 1800 trabajadores del conocimiento (aquellos que pueden hacer su trabajo de forma remota). La mitad de todos los líderes empresariales creen que cuando los empleados están trabajando «fuera de la vista», no trabajan tan duro.

¿Esta creencia se basa en los hechos? Para nada.

Mucho antes de la COVID-19, ya teníamos acceso a investigaciones revisadas por pares que demostraban que el trabajo remoto mejoraba la productividad. Una empresa que cotiza en NASDAQ asignó al azar a empleados del centro de llamadas para trabajar desde casa o desde la oficina durante nueve meses. El trabajo desde casa resultó en un aumento del rendimiento del 13 % debido a una combinación de menos días de enfermedad y un entorno de trabajo más tranquilo y conveniente.

Aquellos que trabajaban desde casa habían mejorado su satisfacción laboral y una tasa de deserción un 50 % más baja. Un estudio más reciente con una asignación aleatoria de programadores, personal de marketing y finanzas encontró que el trabajo híbrido, de manera similar al trabajo remoto, reduce la deserción en un 35 % y resultó en un 8 % más de código escrito. Y un estudio que utilizó un software de monitoreo de empleados confirmó que el cambio al trabajo remoto durante el Covid-19 mejoró la productividad en un 5 %.

Eso no debería ser sorprendente. Un beneficio importante del trabajo remoto proviene de eliminar el viaje diario al trabajo. Los trabajadores, en promedio, dedican aproximadamente el 35 % del tiempo que ahorran al no desplazarse a su trabajo principal, según una investigación de la Universidad de Chicago. Dado que las personas pasan un promedio de casi una hora por día solo en viajes diarios y tiempo adicional en otras tareas relacionadas con el viaje, esto se suma a un tiempo adicional sustancial trabajado.

Otro beneficio se deriva de una mayor flexibilidad para realizar tareas laborales en momentos que nos convienen. Sabemos por investigaciones que todos nosotros tenemos diferentes niveles de energía a lo largo del día cuando estamos mejor preparados para diversas actividades que no necesariamente coinciden con los ritmos típicos de un horario de 9 a 5. Al hacer tareas de trabajo específicas en varios momentos, podemos hacer más.

Y una investigación más reciente mostró que la productividad del trabajo remoto en realidad aumentó durante la pandemia. Los investigadores de la Universidad de Stanford que realizaron un estudio longitudinal que comparó la productividad en diferentes períodos de tiempo descubrieron que los trabajadores remotos eran un 5 % más eficientes que los que trabajaban en la oficina en el verano de 2020. Pero esta cifra mejoró al 9 % en el verano de 2022. ¿Por qué? Porque todos aprendimos a ser mejores en el trabajo remoto.

Y realmente, ¿los trabajadores son tan productivos en la oficina? Según un informe de Workfront, los empleados en la oficina solo dedican el 39 % de su jornada laboral a realizar las tareas principales del trabajo. ¿Qué pasa con el resto de su tiempo en la oficina? Otro estudio sugiere que los empleados están comprando, revisando las redes sociales e incluso pueden estar buscando nuevos puestos, especialmente si sus jefes los obligan a venir a la oficina a tiempo completo.

Esta amplia evidencia está ampliamente disponible para cualquiera que busque en Google la productividad del trabajo remoto y vea todos los resultados en la primera página.

A los líderes se les enseña a tomar decisiones basadas en datos. Entonces, ¿por qué tantos líderes continúan ignorando los datos y negando obstinadamente los hechos? La clave radica en cómo los líderes evalúan el desempeño: en función de lo que pueden ver.

Como señala Harvard Business Review, los líderes están capacitados para evaluar a los empleados en función del «tiempo cara a cara». Los que llegan temprano y se van tarde son percibidos y evaluados como más productivos.

Según MIT Sloan Management Review, incluso antes de la pandemia, el enfoque en la presencia en la oficina socavaba los arreglos efectivos de trabajo remoto. Por lo tanto, los investigadores descubrieron que los empleados remotos que trabajan tan duro y tanto tiempo como los que están en la oficina en trabajos similares terminan obteniendo evaluaciones de desempeño más bajas, menos aumentos y menos promociones.

La consecuencia de estas falsas impresiones sobre qué tipo de trabajo es más productivo está generando el drama innecesario de obligar a los trabajadores a regresar a la oficina. Y esos viejos patrones tradicionalistas que lo hagan seguirán perdiendo trabajadores como parte de la Gran Renuncia. Una encuesta de la Sociedad de Recursos Humanos de junio de 2022 encontró que el 48 % de los encuestados «definitivamente» buscará un puesto remoto de tiempo completo para su próximo trabajo. Para lograr que permanezcan en un trabajo híbrido con un viaje de 30 minutos, los empleadores tendrían que dar un aumento salarial del 10 %, y para un trabajo de tiempo completo con el mismo viaje, un aumento salarial del 20 %. Dada la probabilidad significativa de una recesión en el futuro cercano, que limitará la capacidad de los empleadores para ofrecer aumentos salariales y conducirá a un enfoque en la productividad real en lugar de intuiciones falsas, podemos esperar un mayor cambio hacia un trabajo más híbrido y remoto. avanzando.

Otro problema con esta falsa creencia es el sesgo de proximidad. Ese término describe cómo los gerentes prefieren injustamente a los empleados que vienen a la oficina en comparación con los que trabajan de forma remota, incluso si los trabajadores remotos muestran una mayor productividad. Para tener éxito en nuestro futuro cada vez más híbrido y remoto, será necesario volver a capacitar a los gerentes para evaluar el desempeño y abordar el sesgo de proximidad. Las empresas tendrán que enseñarles a confiar en los datos por encima de sus propias reacciones viscerales. También tendrán que aprender un nuevo enfoque para las evaluaciones de desempeño, uno personalizado para el trabajo híbrido y remoto.

En lugar de observar la presencia en la oficina y realizar una evaluación de desempeño anual informada por el sesgo de proximidad, los líderes tendrán que medir los resultados a intervalos mucho más frecuentes. Irónicamente, incluso antes de la pandemia, teníamos una amplia investigación que demostraba la importancia de dejar atrás las revisiones anuales de desempeño a gran escala. Ahora, los líderes que quieran navegar con éxito la interrupción causada por el trabajo híbrido y remoto deberán proporcionar breves evaluaciones de desempeño en sus reuniones individuales semanales regulares con los miembros de su equipo.

¿Qué implicará eso? Los líderes le pedirían a cada uno de los miembros de su equipo que determine de tres a cinco objetivos SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes, Con Límite de Tiempo) para cada semana. Prior to the upcoming one-on-one each week, the employee would send a brief report of a paragraph or two on how they did on the goals for that week, what kind of problems they had and how they solved them and a brief self -valoración. Luego, en la reunión uno a uno, el líder y el miembro del equipo analizan el informe y determinan las metas para la próxima semana. El líder también entrena al miembro del equipo en la resolución de problemas y aprueba o revisa la autoevaluación, que se incorpora a un sistema de evaluación continua del desempeño.

Este enfoque ayuda a los líderes a aceptar y apreciar la realidad de cuál de los miembros de su equipo es más productivo mientras aborda las trampas del sesgo de proximidad. También ayuda a los miembros del equipo a saber cuál es su posición y aborda sus temores sobre la falta de movilidad profesional debido al sesgo de proximidad de su supervisor. Y lo más importante, genera confianza entre los líderes y sus empleados. Una encuesta de Gallup mostró que el 75% de los empleados se van en gran medida debido a una mala relación con su jefe.

En resumen, al alinear las evaluaciones de desempeño con las mejores prácticas para el trabajo híbrido y remoto, las empresas aumentarán la productividad, mejorarán la retención y abordarán el sesgo de proximidad al mismo tiempo que generarán confianza entre los jefes y el personal.

Los líderes tienen que superar su incomodidad personal y rechazar sus intuiciones para ayudarse a sí mismos a crecer como líderes bien posicionados para liderar sus equipos en entornos híbridos y remotos. Cualquier líder que quiera sobrevivir y prosperar en el entorno posterior a la pandemia deberá hacer lo mismo, o será superado por competidores más aptos en el trabajo futuro.

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información

ACEPTAR
Aviso de cookies