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Fuente: Buenas caras/Unsplash

Google anunció recientemente su nueva política de trabajo híbrido pospandemia, que requiere que los empleados trabajen en la oficina durante al menos tres días a la semana. Esa política va en contra de los deseos de muchos empleados de base de Google. Una encuesta de más de 1,000 empleados de Google mostró que dos tercios se sienten descontentos con la obligación de estar en la oficina tres días a la semana, muchos amenazan con irse en reuniones internas y cartas públicas, y algunos ya renuncian para irse a otras empresas con más opciones flexibles

Sin embargo, el liderazgo de Google defiende su requisito de trabajar principalmente en la oficina como algo necesario para proteger el capital social de la empresa, es decir, las conexiones de las personas y la confianza mutua. De hecho, según el exjefe de recursos humanos de Google Laszlo Brock, tres días a la semana es solo un período de transición. El liderazgo de Google tiene la intención de hacer cumplir el trabajo en la oficina a tiempo completo en los próximos dos años. El ex director ejecutivo de Google, Eric Schmidt, apoya esta idea y dice que es «importante que estas personas estén en la oficina» para obtener el beneficio de la capacitación en el trabajo para los miembros más jóvenes del equipo.

La posición de Google sobre el regreso a la oficina en aras de proteger el capital social se hace eco de la de Apple, que exige una semana laboral de tres días. Del mismo modo, también enfrenta el descontento de los empleados, y muchos tienen la intención de irse si se ven obligados a regresar.

Por el contrario, muchas grandes empresas de tecnología, como Amazon y Twitter, ofrecen a los empleados mucha más flexibilidad con amplias opciones de trabajo remoto. Lo mismo se aplica a muchas empresas no tecnológicas, como Nationwide, Deloitte, 3M y Applied Materials. ¿Están renunciando al capital social?

De nada. Lo que descubrieron las empresas con visión de futuro es que los arreglos de trabajo híbridos e incluso totalmente remotos no conducen automáticamente a la pérdida de capital social.

Sin embargo, sí pierde capital social si intenta calzar los métodos de colaboración tradicionales centrados en la oficina en el trabajo híbrido y remoto. Es por eso que los hallazgos de la investigación destacan cómo las empresas que trasladaron su arreglo de trabajo anterior a la pandemia al trabajo remoto durante los bloqueos perdieron capital social. Sin embargo, los estudios muestran que al adoptar las mejores prácticas para el trabajo híbrido y remoto, las organizaciones pueden aumentar su capital social.

Por qué las organizaciones no han apreciado el trabajo híbrido

Los líderes a menudo no adoptan las mejores prácticas debido a errores de juicio peligrosos llamados sesgos cognitivos. Estos puntos ciegos mentales afectan la toma de decisiones en todas las áreas de la vida, desde los negocios hasta las relaciones. Afortunadamente, investigaciones recientes han demostrado estrategias efectivas para derrotar estos peligrosos errores de juicio, como restringir nuestras elecciones centrándonos en las mejores opciones disponibles, por ejemplo, utilizando este sitio web de comparación.

Uno de estos sesgos se llama fijeza funcional. Cuando tenemos una cierta percepción de las prácticas adecuadas, tendemos a descartar otras alternativas más adecuadas.

Intentar transponer las formas existentes de colaboración en la «cultura de la oficina» al trabajo híbrido y remoto es un excelente ejemplo de fijeza funcional. Es por eso que los líderes no supieron abordar estratégicamente los problemas que surgieron con la transición abrupta al teletrabajo en marzo de 2020.

Otro sesgo cognitivo, relacionado con la fijeza funcional, se denomina síndrome de no inventado aquí. Es la antipatía de un líder hacia la adopción de prácticas no inventadas dentro de su organización, sin importar cuán útiles sean, como las mejores prácticas externas sobre trabajo híbrido y remoto.

Derrotar estos sesgos cognitivos requiere el uso de las mejores prácticas basadas en la investigación. Significa adoptar un primer modelo híbrido, con la mayoría viniendo a la oficina al menos una vez a la semana y una minoría completamente remota. Para hacerlo con éxito, se requiere crear una nueva cultura laboral adecuada para el futuro del trabajo híbrido y remoto.

Coworking virtual para la colaboración laboral híbrida

Una mejor práctica de importancia crítica es el coworking virtual, que brinda gran parte de los beneficios de capital social del coworking en persona sin el estrés del viaje. El coworking virtual involucra a miembros de pequeños equipos que trabajan en sus propias tareas individuales mientras están juntos en una videoconferencia.

Esta experiencia replica el beneficio de un espacio de cubículo compartido, donde trabaja junto a los miembros de su equipo, pero en su propia tarea. A medida que los miembros del equipo tengan preguntas, pueden hacerlas y obtener respuestas rápidamente.

Esta técnica ofrece una maravillosa oportunidad para la capacitación en el trabajo: la esencia de dicha capacitación proviene de los compañeros de trabajo que responden preguntas y muestran al personal subalterno qué hacer. Pero también beneficia a los miembros del equipo más experimentados, que podrían necesitar una respuesta a una pregunta del área de especialización de otro miembro del equipo.

De vez en cuando, pueden surgir problemas que se beneficiarían de una breve discusión y aclaración. A menudo, los miembros del equipo guardan sus tareas más complejas o confusas para realizarlas durante una sesión de coworking, solo por esa ayuda.

A veces, los miembros del equipo simplemente comparten sobre sí mismos y conversan sobre cómo van las cosas en el trabajo y la vida. Ese es el beneficio de un espacio de cubículo compartido, y el coworking virtual replica esa experiencia.

El enfriador de agua virtual para la cohesión social del trabajo híbrido

Otra técnica excelente para un formato híbrido o totalmente remoto es el enfriador de agua virtual. Su objetivo es reemplazar el capital social construido por los miembros del equipo que conversan en la sala de descanso o alrededor del dispensador de agua.

Cada equipo estableció un canal en su software de colaboración, como Slack o Microsoft Teams, dedicado a discusiones personales no laborales de los miembros del equipo. Todas las mañanas, ya sea que vengan a la oficina o trabajen en casa, todos los miembros del equipo envían un mensaje respondiendo las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo te va en general?
  • ¿Qué ha sido interesante en tu vida recientemente fuera del trabajo?
  • ¿Qué está pasando en su trabajo? ¿Qué va bien y cuáles son algunos de los desafíos?
  • ¿Qué es algo sobre ti o el mundo que la mayoría de los otros miembros del equipo no conocen?
  • Se alienta a los empleados a publicar fotos o videos como parte de sus respuestas. También se les pide que respondan a al menos otros tres empleados que hicieron una actualización ese día.

    La mayoría de estas preguntas son sobre la vida fuera del trabajo y tienen como objetivo ayudar a las personas a conocerse entre sí. Humanizan a los miembros del equipo entre sí, ayudándolos a conocerse como seres humanos y construyendo capital social.

    También hay una pregunta de trabajo, que se centra en ayudar a los miembros del equipo a saber en qué están trabajando los demás en este momento. Esa pregunta les ayuda a colaborar juntos de manera más efectiva.

    Luego, durante el día, los miembros del equipo usan ese mismo canal para compartir información personal. Cualquiera que se sienta inspirado puede compartir lo que está pasando en su vida y responder a otros que lo hagan.

    La combinación de actualizaciones matutinas obligatorias combinadas con la autonomía del intercambio personal proporciona un buen equilibrio para construir relaciones y cultivar la confianza. Se adapta a las diferentes preferencias y personalidades de los empleados de la empresa.

    El trabajo híbrido e incluso totalmente remoto no tiene por qué significar la pérdida de capital social. Estos arreglos de trabajo solo conducen a conexiones debilitadas si los líderes obstinados de estilo tradicional intentan forzar métodos de colaboración de la vieja escuela centrados en la oficina en el nuevo mundo del trabajo híbrido y remoto. No es de extrañar que Eric Schmidt diga «Soy un tradicionalista» cuando aboga por el trabajo en la oficina.

    Conclusión

    Google, Apple y empresas tradicionalistas similares se niegan a adoptar las mejores prácticas para el trabajo híbrido y remoto, como el coworking virtual y los enfriadores de agua virtuales, y luego culpan a los arreglos de trabajo híbrido y remoto por la pérdida de capital social. Las personas que abandonan Google y Apple debido a sus arreglos de trabajo inflexibles pueden mudarse a empresas más progresistas y con visión de futuro que utilizan las mejores prácticas para el trabajo híbrido y remoto para construir capital social y contratar personal excelente. Tales empresas aprovecharán una ventaja competitiva y las empresas de la vieja escuela quedarán en el polvo en la guerra por el talento.

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