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El participante preguntó: «¿Dar confianza primero no es una semántica simple y otra forma de decir:» confiar, pero verificar «? Esta pregunta se me hizo en una conferencia en la que hablaba sobre la confianza en el lugar de trabajo. ¿Mi respuesta? No, no es solo semántica. La diferencia es significativa.

Aplicar un estilo de “confiar, pero verificar” puede ser un error que reduce la confianza de los líderes. Si bien “confiar, pero verificar” a veces puede ser un enfoque esencial, a menudo es perjudicial. Las prácticas efectivas de liderazgo y fomento de la confianza requieren saber cuándo y por qué usarlas.

Aquí está la respuesta simple: cuando el resultado es crítico e importa más que la relación, use «confíe, pero verifique». Cuando la relación importa más que cualquier resultado, no la use. La frase en sí fue popularizada por el presidente Reagan en la década de 1980 durante la Guerra Fría. Se refirió a la confiabilidad de la información y una mayor transparencia con respecto a los arsenales nucleares. En este caso, el resultado definitivamente ganó sobre la (s) relación (es).

En industrias o situaciones de vida o muerte, como pureza farmacéutica, cirugía, atención médica o seguridad, confíe pero verifique. O, en algunos casos, ignore la parte confiable y simplemente verifique, luego verifique nuevamente. Si eres un líder en este tipo de industrias o tienes métricas críticas para los resultados, úsala. Pero la mayoría de los líderes, la mayor parte del tiempo, no se encuentran en esta situación.

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«Confía, pero verifica» es a menudo una respuesta de quienes piensan que «la gente necesita ganarse la confianza». Pero las personas que insisten en que los demás demuestren su fiabilidad despiertan desconfianza, no confianza. Esta creencia se alinea con una filosofía de la Teoría X, postulada como en la década de 1960 por los conceptos de liderazgo de la Teoría X o la Teoría Y de Douglas McGregor. Los líderes de la Teoría X creen que las personas son improductivas, poco confiables y deben ser presionadas y controladas, es decir, no se puede confiar en la naturaleza. Por lo tanto, tienen que demostrártelo. Así como la confianza genera confianza, la desconfianza genera desconfianza.

Cuando opera con confianza como un verbo, dándolo primero, está invirtiendo en la otra persona. Este no es el caso de «confiar, pero verificar». Los líderes que construyen relaciones laborales efectivas a largo plazo saben que estas relaciones no se basan en el éxito de un solo proyecto, iniciativa o evento. En cambio, invierten en generar confianza a largo plazo, impulsada por la responsabilidad de ambas partes.

Aquí hay cinco prácticas de confianza que los líderes efectivos usan para construir relaciones:

  • Se ponen en la ecuación, trabajando para ser dignos de la confianza de los demás.
  • Son profesionales de la confianza que saben cómo dar, inculcar, construir y crear sus propios bolsillos de confianza.
  • Operan con los ojos bien abiertos, evaluando los riesgos de confiar o no, y evaluando si el resultado o la relación es más importante en una situación determinada.
  • Van allí con confianza al principio; Invertir confianza de forma gradual e individual, crear un lema de confianza, alimentado por una responsabilidad que permita el compromiso y la innovación.
  • Crean entornos donde las personas tienen la información relevante que necesitan para hacer un gran trabajo, tomar decisiones informadas y construir relaciones reales con auto alineación e integridad de comportamiento.
  • Confíe, pero compruebe cuándo el resultado final triunfa sobre la relación. Pero si no es así, comience con la confianza y construya relaciones de confianza.

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