El bien común: ¿bueno para quién?

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Como se relata en innumerables noticias e informes, la confianza en las instituciones sociales es baja. La integridad y transparencia de estas instituciones recibe una mala calificación del público, y a menudo se considera que las instituciones sociales actúan en contra del interés público. Aunque, como señaló el difunto Tony Judt, este desencanto es relevante para los países angloamericanos, en este ensayo me centro en el estado del interés público y el liderazgo para el bien común en Australia.

¿Quién habla por y protege el interés público?

Pocas de nuestras instituciones parecen ser adecuadas para su propósito. Por ejemplo, como se muestra en los últimos tres años por el Índice de Liderazgo Australiano, aunque algunas instituciones son consideradas en especial baja estima, como el gobierno, pocas instituciones son consideradas positivamente. Las excepciones notables son las organizaciones benéficas y las instituciones del sector público, como hospitales y escuelas, que sirven expresamente al interés público.

Aunque no todas las instituciones se crean con el propósito de servir al interés público (las empresas son el ejemplo obvio de esto), los australianos esperan que las instituciones de todos los sectores estén atentas al interés público y se comporten de manera que lo ayuden o, en el peor de los casos, , no le hagas daño.

Me apresuro a añadir que es importante no catastrofizar sobre el estado del interés público. Por ejemplo, a pesar de las dudas de los australianos sobre el gobierno, también es cierto que Australia cuenta con una gran cantidad de servicios públicos financiados por el gobierno que brindan a los australianos una calidad de vida muy alta, según los estándares internacionales.

Como señalaron Ian McAuley y Miriam Lyons en su estudio sobre el gobierno y el bien público, conducimos por vías públicas y usamos el transporte público. Ya sea que enviemos a nuestros hijos a una escuela privada o estatal, gran parte de su financiación proviene del gobierno. Usamos servicios de salud financiados con fondos públicos. Nos beneficiamos de los servicios regulatorios que respaldan nuestra confianza en que los alimentos que compramos son seguros para consumir. Cuando compramos una casa, confiamos en las agencias gubernamentales para confirmar que nuestro título es seguro. En los desastres, los servicios de emergencia invariablemente acuden en nuestra ayuda.

Sin embargo, es igualmente importante no ser complaciente con el interés público. Institucionalmente, hay una marcada pérdida de fe en la integridad de las instituciones y una sensación generalizada de que quienes las dirigen están más preocupados por la búsqueda del interés propio material que por el interés público más amplio. Esta pérdida de fe en la integridad institucional es particularmente llamativa con respecto al gobierno, que ha sido corrosivo para los cimientos institucionales de la democracia.

Desde el punto de vista social y cultural, por citar sólo un ejemplo, el ajuste de cuentas de Australia con su pasado es un trabajo en progreso y los esfuerzos de reconciliación aún tienen un largo camino por recorrer. Ecológica y globalmente, las actividades de la sociedad han empujado el cambio climático, la pérdida de biodiversidad y el uso de la tierra más allá de los límites planetarios seguros. Como señaló el Consejo para el Futuro Humano, ahora nos enfrentamos a una serie de megaamenazas entrelazadas, como el cambio climático, el colapso y la extinción ecológicos, la escasez de recursos, el envenenamiento global y las enfermedades pandémicas, que plantean cuestiones de supervivencia, no solo de la actualidad. próspero o floreciente.

Con demasiada frecuencia, damos por sentado los recursos comunes y los bienes públicos y solo pensamos en ellos cuando se descomponen o colapsan. Desde hace décadas, términos como el «bien común» y sus sinónimos, el «bien público» y el «bien mayor» apenas han entrado en el discurso nacional, y donde se han utilizado es sobre todo en contextos de crisis y desastre.

Ya es hora de que empecemos a pensar y hablar más explícitamente sobre el bien común, el liderazgo para el bien común y los procesos a través de los cuales podemos buscar el bien común.

¿Cómo debemos pensar en el bien común?

A pesar de todo lo que se ha escrito sobre el tema, el significado preciso del bien común sigue siendo esquivo. Aunque el concepto parece familiar y común, es difícil definirlo o articularlo de manera precisa o integral. Como observó el filósofo Hans Sluga, las diversas concepciones del bien —como la justicia, la libertad o la seguridad, por nombrar solo tres— y la variedad de comunidades tribales, locales, nacionales y globales para las que se busca el bien milita en contra de la identificación de un solo bien determinado.

De acuerdo con esto, el bien común, y especialmente la búsqueda del bien, presenta una multitud de dilemas, tensiones y paradojas que deben ser aprehendidas y abordadas si queremos encontrar un terreno común, descubrir intereses compartidos e imaginar un futuro común.

La más destacada de ellas es la tensión entre el individuo y el colectivo, que incluye grupos, organizaciones, comunidades y la sociedad misma. Según los psicólogos Donelson Forsyth y Crystal Hoyt, la tensión entre lo individual y lo colectivo es “el problema maestro” de la vida social y es la tensión a partir de la cual se pueden rastrear muchos de los problemas de la vida moderna.

Así, el bien común no es simple ni evidente, sino complejo, multidimensional y paradójico. Construido de esta manera, el bien común se entiende mejor como un término general para varias condiciones, principios, procesos y sistemas que se entrelazan y que apuntalan la supervivencia y el florecimiento.

Del mismo modo, el liderazgo para el bien común no se reduce a un solo enfoque de liderazgo, como el liderazgo transformador, ético, de servicio o adaptativo, aunque tales enfoques pueden encontrar expresión en la práctica del liderazgo para el bien. Además, el liderazgo para el bien común no ocurre en un solo nivel, como en equipos, organizaciones, comunidades, sectores o naciones, sino en varios niveles entrelazados.

Por lo tanto, como el bien común, el liderazgo para el bien común es complejo, multidimensional y, como estamos aprendiendo cada vez más sobre el liderazgo en general, paradójico. Además, debido a que las acciones de todas las instituciones en todos los sectores tienen relación con el bien común, el liderazgo por el bien trasciende los límites institucionales. Por lo tanto, es multisectorial y relacionado con el ecosistema institucional en su conjunto. Sin embargo, es probable que las formas de liderazgo para el bien y las expectativas sociales de liderazgo para el bien varíen ligeramente de un sector a otro y de una institución a otra.

En el contexto de los negocios, por ejemplo, el liderazgo para el bien común puede parecerse a lo que los investigadores Thomas Maak y Nicola Pless han llamado la visión de «parte interesada extendida» del liderazgo responsable, que llama a los líderes empresariales a demostrar un fuerte enfoque en la comunidad externa y comienza con acciones para desarrollar la comunidad alrededor del negocio. Sin embargo, esto no es ni simple ni directo, y requiere que los líderes empresariales y sus organizaciones se enfrenten a lógicas sociales y comerciales, que a menudo empujan en diferentes direcciones. Esta tensión entre las lógicas institucionales es algo con lo que luchan incluso las empresas sociales más dedicadas.

En el contexto del gobierno y el sector público, el liderazgo para el bien puede parecerse a lo que los autores Stephen Brookes y Keith Grint llaman «liderazgo público», que es una forma de liderazgo colectivo que busca promover, influir y brindar un valor público mejorado, un Concepto útil, aunque algo confuso, que se relaciona con el bien común.

Finalmente, en lo que los profesores Barbara Crosby y John Bryson denominan contextos de “poder compartido”, en los que ninguna institución o conjunto de instituciones está “a cargo”, el liderazgo debe implementarse en varios niveles entrelazados utilizando una serie de prácticas de liderazgo diferentes. En estos contextos, el liderazgo del bien es, por necesidad, un esfuerzo colectivo que debe ser compartido entre diversos actores, grupos e instituciones. Este es especialmente el caso en el contexto de desafíos sociales complejos en los que las personas, los grupos y las instituciones están profundamente atascados, sobre todo debido a visiones del mundo profundamente diferentes sobre la naturaleza de estos desafíos y cómo abordarlos.

Esta idea tiene especial relevancia para la búsqueda del bien común hoy en día, donde estamos aprendiendo, una vez más, de los distintos contornos de las concepciones y arreglos sociales libertarios, liberales, conservadores, neomarxistas y posmodernos para el bien. Esto en cuanto al fin de la historia, como dijo Francis Fukuyama.

Este es el mundo de lo que los investigadores David Snowden y Mary Boone denominan «contextos complejos», caracterizados por el flujo y la imprevisibilidad, las ideas que compiten y las incógnitas desconocidas. Estos contextos llaman a los líderes a crear entornos y experimentos que permitan que surjan patrones instructivos y nuevas comprensiones. En estos contextos, la línea entre el liderazgo y lo que Adam Kahane llama «facilitación transformadora» comienza a desdibujarse.

Es importante destacar que estos contextos de poder compartido hacen un llamado a todas las partes interesadas involucradas en el problema para que mantengan sus visiones del mundo y sus diagnósticos, pronósticos y tratamientos preferidos con un poco más de ligereza y, mejor aún, que los suspendan, como si fueran de una cuerda, para una contemplación desapasionada. El corolario de esto es el mandato de evitar lo que Grint denomina “soluciones elegantes” y, en cambio, adoptar lo que Marco Verweij y Michael Thompson han denominado “soluciones torpes”, que reflejan mejor la desordenada realidad de la búsqueda del bien común en tiempos divididos.